Strategi SDM

1.  Introduction

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Pendekatan strategi sumber daya manusia merupakan suatu pendekatan strategis yang merujuk  proses manajerial memerlukan manusia sumber daya (SDM) kebijakan dan praktek yang akan dihubungkan dengan tujuan strategis organisasi. Salah satu aspek untuk perdebatan adalah kurangnya kejelasan konseptual (Bamberger dan  Meshoulam, 2000) dengan konsep, strategi  dan teori SDM berhubungan dengan proses atau hasil. Teori strategi SDM ini mempunyai tantangan terhadap artikulasi "kotak hitam" yang menggambarkan strategis logika antara SDM arsitektur perusahaan dan kinerja. Bagaimanapun dengan logika ini "kotak hitam" mempunyai kontribusi yang berkelanjutan dari keuntungan kompetitif perusahaan. Penerapkan strategi SDM merupakan dasar dari kontribusi keunggulan kompetitif. Ini akan memerlukan peningkatan tingkat perbedaan dari SDM arsitektur (Lepak dan Snell, 1999), baik di dalam dan luar perusahaan.

SDM strategi berbeda dari manajemen SDM tradisional penelitian penting dalam dua cara.  Pertama, SSDMM berfokus pada kinerja organisasi daripada kinerja masing-masing.  Kedua, ia juga menekankan peran sistem manajemen SDM sebagai solusi untuk masalah bisnis (termasuk positif dan negatif complementarities) daripada individu praktek manajemen SDM di isolasi. Strategis tapi berarti lebih dari satu sistem fokus atau bahkan kinerja keuangan. Strategi pembangunan berkelanjutan adalah tentang keunggulan kompetitif yang pada gilirannya menciptakan di atas rata-rata kinerja keuangan. Gambaran yang sederhana dari SSDMM model adalah hubungan antara perusahaan SDM arsitektur dan kinerja perusahaan. SDM arsitektur yang terdiri dari sistem, praktik, kompetensi, kinerja karyawan dan perilaku yang mencerminkan pengembangan dan manajemen dari perusahaan modal strategis manusia. Di atas rata-rata kinerja perusahaan yang berhubungan dengan SDM arsitektur mencerminkan sok rents berkaitan dengan sumber daya yang strategis.

Walaupun strategis modal manusia tercermin dalam "manusia" aset dalam organisasi, ia dibuat dan dikelola melalui sistem organisasi yang tercermin dalam arsitektur SDM. Penekanan dalam rentang SSDMM sastra dari sistem SDM, hasil kerja keterampilan dan kompetensi, komitmen dan keterlibatan karyawan, untuk kinerja karyawan. Arsitektur dalam kerangka ini, kami akan menekankan pentingnya sistem SDM yang paling penting sebagai aset strategis.

Pertama, adalah sumber dari nilai yang berlaku dalam penciptaan hasil di SDM arsitektur.

Kedua, ia memiliki potensi besar untuk inimitability berdasarkan bagaimana ia aligned dengan strategi dari perusahaan. Akhirnya, tidak seperti manusia, maka yg tak bergerak.

Ada sedikit usaha untuk  memperpanjang SSDMM teori dengan cara yang formal, terintegrasi melalui mekanisme yang sebenarnya pengaruh arsitektur SDM kinerja perusahaan. Gerhart (2005), misalnya, baru-baru ini telah mengemukakan bahwa SSDMM merapat ke tingkat individu oleh SDM menekankan dampak dari hubungan karyawan dan sikap. Berat yang fokus pada karakter dari SDM arsitektur alam dari zona kenyamanan SDM sarjana. Ke depan, bagaimanapun, kami harus bekerja lebih pada teori "kotak hitam" antara arsitektur SDM dan kinerja perusahaan, dan kurang penekanan pada "kotak hitam" di dalam arsitektur SDM. Teori sastra yang keluar dari keseimbangan. SSDMM adalah intermediate atau mesotheory, dan oleh karena itu, ia menarik sebanyak pada strategi sastra sebagai SDM sastra. Perkembangan baru dalam strategi sastra, bagaimanapun, menyarankan terutama arah berharga untuk bekerja di SSDMM teoretis.

2.  SSDMM Theory—A New Emphasis

a.  A New Emphasis on Strategy Implementation

Daya berbasis view (RBV) dari perusahaan sudah lama menyediakan inti teori dasar potensi SDM untuk berperan sebagai aset strategis di perusahaan (Wright & McMahan, 1992). Bahwa organisasi dapat membangun keunggulan kompetitif, dan sebagai hasilnya di atas rata-rata kinerja keuangan, berdasarkan berharga dan sumber daya yg tak ada bandingannya internal, menawarkan sebuah alasan untuk menarik SDM strategis pentingnya. Integrasi ini cenderung berfokus pada manusia, atau karyawan level atribut, dan RBV mengakui dari penekanan pada sumber daya yang ada strategis daripada pengembangan aset yang strategis.

Pelaksanaan telah memainkan peranan yang serupa di SSDMM teori. Daripada mempertimbangkan pelaksanaan sebagai independen membangun teori, SSDMM teori telah diandalkan pada implikasi yang cocok yang tepat antara arsitektur dan strategis SDM pilihan (misalnya, Porter dari posisi seperti strategi diferensiasi atau biaya kepemimpinan) hasil yang efektif dalam pelaksanaannya.

Baru menekankan pada strategi dalam pelaksanaan SSDMM teori baru menunjukkan set antara hasil yang baru dan tempat yang sesuai untuk arsitektur SDM. Meskipun SSDMM sastra selalu mengakui pentingnya sebuah strategi SDM-muat (Schuler & Jackson, 1987; Wright & Snell, 1998), sifat yang sesuai yang menunjukkan hubungan antara generik SDM Arsitektur semakin besar dan strategi yang kompetitif. Terlepas dari kerangka strategis yang digunakan (Miles & Snow, 1994; Porter, 1985), sebelum bekerja posits biasanya tiga atau empat kompetitif strategi yang tersedia bagi perusahaan dan SDM yang sesuai untuk arsitektur setiap strategi kompetitif.

Demikian pula, peran perilaku yang menekankan dianggap mengambil risiko yang tepat sesuai dengan strategi inovasi (Jackson & Schuler, 1995). Karena hanya ada sejumlah strategi kompetitif jenis, berikut ini bahwa terdapat sejumlah sesuai SDM arsitektur.

bagaimana operationalize strategi pelaksanaan sebagai kunci antara variabel dalam SSDMM teori adalah untuk fokus pada kemampuan perusahaan strategis. RBV dalam sastra, seperti istilah sumber daya dan kemampuan "digunakan interchangeably dan mengacu pada nyata dan intangible aset perusahaan untuk mengembangkan dan menerapkan strategi mereka" (Ray, Barney, & Muhanna, 2004: 24).

RBV memfokuskan pada sumber daya dan kemampuan (2004: 25). Porter's (1996) konsep strategi-sistem dan kegiatan Siggelkow's (2002) gagasan dan inti elaborating organisasi keduanya mewakili unsur-unsur sistem yang kemampuan menerapkan strategi. Sementara SSDMM sastra cenderung berfokus pada gagasan Porter dari posisi pasar, menekankan sebuah campuran dari perbedaan atau biaya-kepemimpinan, Porter berpendapat bahwa kegiatan yang strategis yang mendapatkan posisi yang ada, sebenarnya, inti dari strategi. "Strategi kompetitif. . . berarti sengaja memilih berbagai rangkaian kegiatan untuk memberikan campuran yang unik dari nilai "(1996: 64).

Wright et al. (2001) diusulkan integrasi yang lebih komprehensif tentang konsep RBV dinamis seperti kemampuan dalam SSDMM teori, walaupun ultimate link ke kinerja perusahaan tidak dibahas. Dalam pandangan kami, kemampuan strategis dapat lebih berguna akan diintegrasikan ke dalam teori SSDMM jika mereka terhubung langsung ke strategi pelaksanaannya. Ini akan meningkatkan operasional berlaku dan memberikan banyak implikasi untuk Kontinjensi jelas dan sesuai.

b.  A New Emphasis on Differentiation

teori SSDMM harus diperluas untuk fokus pada pelaksanaan strategi efektif sebagai tombol variabel mediasi antara arsitektur SDM dan kinerja perusahaan. Yang berfokus pada strategi pelaksanaan adalah operationalized dan beton dibuat oleh fokus pada kemampuan strategis dan kegiatan sistem tercermin dalam proses bisnis strategis. Kami berkata strategis karena tidak semua proses bisnis akan memiliki nilai sama. Nilai strategis ini memerlukan proses bisnis yang menjadi sumber, mungkin sumber, dari nilai pelanggan yang berasal dari perusahaan dari produk atau layanan.

Sekarang ini pendekatan theorizing tentang pengukuran dan sesuai menunjukkan sedikit variasi atau perbedaan dari SDM arsitektur, baik antara perusahaan atau perusahaan. Dengan kontras, kami fokus pada teori kemampuan dan aktivitas sistem yang merupakan dasar untuk menunjukkan proses bisnis strategis yang lebih besar perbedaan antara perusahaan.

Jika SDM arsitektur pas dengan strategis bisnis proses, bukan pada posisi strategi lebih umum, ia juga mengikuti bahwa akan perlu untuk lebih besar dari perbedaan SDM arsitektur (s) di dalam perusahaan. Lepak dan Snell (1999, 2002) yang dipimpin panggilan untuk lebih teoritis dan empiris perhatian yang differentiating SDM arsitektur, arah yang kami sangat mendukung. Mereka dicatat bahwa SSDMM sastra cenderung menekankan sebuah "holistik" lihat modal manusia dan "di mana satu set praktek yang digunakan di seluruh karyawan perusahaan serta konsistensi ini praktek di seluruh perusahaan" (1999: 32).

Untuk Lepak dan Snell, dasar yang kuat untuk differentiating SDM arsitektur adalah nilai dan keunikan dari keahlian karyawan. Akibatnya, mereka mengembangkan empat terpisah SDM arsitektur yang berbeda oleh sistem SDM, pekerjaan dan hubungan kerja siaga. Tergantung pada campuran keterampilan nilai dan keunikan, kelompok karyawan akan dikelola dengan salah satu dari empat sesuai arsitektur (quadrants). Ini adalah sangat bottom-up cerita.

Dengan kata lain, manusia hanya strategis adalah modal penting jika langsung dari perusahaan yang menerapkan strategi. Agaknya tidak semua proses strategis akan sangat tergantung pada manusia. Sebagai dependensi yang meningkat, kinerja karyawan perilaku dalam proses bisnis yang semakin melengkapi satu strategi efektif untuk pelaksanaan. Sebagai elemen-elemen arsitektur SDM dalam domain dari proses bisnis yang unik yang dipasang (dibedakan) untuk menghasilkan perilaku mereka, maka SDM arsitektur itu sendiri semakin menjadi aset strategis.

Keunikan dari keterampilan yang diperlukan untuk pekerjaan yang kedua adalah masalah ini. SDM arsitektur yang harus fokus pada pekerjaan yang strategis dalam proses bisnis. Yang mempekerjakan dan pengembangan praktik Mei juga bervariasi di seluruh proyek strategis dalam proses bisnis, tergantung bagaimana firm specific keahlian persyaratan itu.

meningkatkan tingkat fokus dan diferensiasi kerja di investasi, kami terus yakin bahwa banyak perusahaan akan mendapatkan keuntungan dari adopsi yang tinggi kinerja kerja sistem "praktik terbaik." Bagaimana mungkin? Dalam kedua kami survei data dan lapangan, kami secara konsisten telah menemukan bahwa gelar ke perusahaan yang mengelola secara efektif bahkan "SDM basics" berbeda secara substansial di seluruh organisasi. Akibatnya, perbedaan dalam manajemen tenaga kerja "berkualitas" di perusahaan tersebut cukup besar. Memang, kita akan hipotesa bahwa adanya perbedaan ini adalah sebagian alasan mengapa kita lihat begitu kuat SDM-perusahaan efek performa. Ekonomi kembali ke kualitas produk dari waktu ke waktu ada yg merisau karena faktor harga telah equalized. Demikian pula, jika sebagian besar perusahaan yang sangat baik melakukan pekerjaan mereka mengelola workforces, dampaknya terhadap kinerja perusahaan yang kemungkinan akan jauh lebih kecil. Keuntungan strategis SDM akan lebih sulit untuk menangkap saat (atau jika) di pasar SDMM pendekatan keseimbangan. Apakah kegagalan pasar ini adalah karena kurangnya pengetahuan, kurangnya kompetensi manajerial, atau ketidakmampuan untuk melaksanakan (atau lebih mungkin beberapa kombinasi) terbuka untuk berspekulasi dan, diharapkan, penelitian masa depan. Namun, kesimpulan utama kami adalah bahwa peluang strategis untuk kebanyakan perusahaan selama dekade berikutnya memerlukan penekanan lebih besar pada Kontinjensi dan perbedaan. Sekali lagi, ini bukan pertanyaan tentang baik / atau tetapi pertanyaan tentang keseimbangan yang tepat.

posisi strategi tetapi mereka menerapkan strategi dengan sistem dari sebuah proses bisnis yang saling memberikan pengaruh yang signifikan firma-dimensi tertentu. Inti elemen dalam rangkaian proses bisnis strategis (misalnya, Proses A, B Proses) ada baik inti dan dibedakan sesuai dengan arsitektur SDM. Inti atau praktek terbaik yang sesuai adalah bagian dari arsitektur SDM yang memiliki nilai strategis dalam semua proses bisnis. Dibedakan yang sesuai adalah bagian dari keseluruhan SDM arsitektur struktur yang unik untuk menyediakan kebutuhan manusia pada suatu proses bisnis. Misalnya, SDM Arsitektur J strategis yang cocok untuk Proses A dan signifikan berbeda dari SDM Arsitektur B. Dalam setiap kasus, hal ini unik arsitektur menyediakan atribut modal manusia (kompetensi, komitmen, atau motivasi) dan perilaku kinerja karyawan diperlukan dalam proyek strategis di praktek bisnis tertentu. Pelaksanaan strategi yang efektif maka fungsi dari kedua inti dan dibedakan sesuai.

3.  Empirical Work Going Forward

a.  The Focus on “Managerial Significance”

Berfokus pada kepentingan manajerial di SSDMM bekerja empiris juga berfungsi untuk memperkuat keabsahan hasil dari orang-orang. Pertama, keuangan efek seperti x Persentase Perubahan nilai pemegang Saham atau Persentase Perubahan ROA menyediakan validasi eksternal menarik untuk hasil yang lain yang cukup "secara statistik signifikan." Yang lebih besar dan strategi bisnis sastra menawarkan batas wajar untuk efek dari berbagai berbagai Inovasi manajerial. Validitas SSDMM empiris hasil harus diinterpretasikan dalam konteks ini. Studi yang menyiratkan 70% menjadi 80% dalam meningkatkan Kinerja keuangan perusahaan berdasarkan metrik wajar Perubahan dalam satu atau dua praktik SDM dapat sebagai pertanggungjawaban secara teoritis dan empirically implausible. Kedua, sebuah literatur empiris yang berfokus pada managerially relevan memberikan efek penting dari perbandingan bekerja untuk masa depan. Ke depan, harus bekerja empiris terletak dalam kumulatif efek ukuran tubuh. Ini tidak akan hanya melayani untuk memvalidasi hasil baru ini tetapi juga menyorot jelas kontribusi mereka dengan baik.

b.  Specific Empirical Issues

Empiris SSDMM penelitian yang telah menarik garis dari penyelidikan selama lebih dari satu dekade, dan bukan tujuan kami untuk memberikan yang komprehensif terhadap sastra. Sebaliknya, bagian ini akan fokus pada dua tujuan. Pertama, kami akan memeriksa beberapa dari tantangan empiris yang akan mengikuti dari teori penekanan pada pelaksanaan strategi dan perbedaan dari SDM arsitektur. Kedua, kami kembali metodologi beberapa tantangan yang terus menghadapi ini sastra dan menyarankan tempat kerja lebih lanjut diperlukan.

-       A new focus on intermediate outcomes and strategy implementation.

-       A new focus on intermediate outcomes poses several challenges.

-       A new focus on fit and contingencies.

-       An emphasis on principles?

-       The prescriptive challenge.

Empiris bekerja fokus pada strategi dan pelaksanaan yang diperlukan sesuai arsitektur antara SDM dan strategi bisnis proses mungkin juga manfaat dari penekanan pada SSDMM dari prinsip-prinsip penyelenggaraan sebagai titik awal keberangkatan. Contoh dari beberapa prinsip yang dapat dieksplorasi empirically meliputi:

·         The SDM arsitektur harus fokus pada strategi pelaksanaan daripada posisi strategis

·         Differentiate SDM yang diperlukan oleh arsitektur sebagai kunci proses bisnis

·         Disproportionately berinvestasi dalam kinerja karyawan strategis dalam pekerjaan.

c.  Considering Alternative Explanations

Salah satu alasannya adalah bahwa efek masalah karena mereka dinyatakan dalam unit ekonomi bermakna. Hal ini, tentu saja, kami sebelumnya highlights titik tentang pentingnya tergantung dari variabel dalam penelitian SSDMM. Kami berada dalam posisi untuk mengembangkan berarti percakapan tentang ukuran SDM efek, dan besarnya potensi biases dalam perkiraan mereka, bukan hanya fokus pada apakah ada efek sama sekali.

Variabel bias diabaikan.

Empiris hubungan di SSDMM sastra biasanya mengambil bentuk model regresi dengan mengukur kinerja organisasi model sebagai fungsi SDM arsitektur dan berbagai variabel kontrol. Menghilangkan variabel bias terjadi jika diabaikan variabel yang berhubungan dengan SDM yang baik dan variabel tergantung variabel. Ada dua cara yang umum digunakan dalam estimasi model empiris SSDMM sastra mungkin menimbulkan pertanyaan tentang variabel diabaikan.

Pertama berikut kami lebih awal dari diskusi tentang pentingnya tergantung dari variabel sebagai sumber dari pengaruh SSDMM. Tergantung pada variabel seperti produktivitas (pendapatan per karyawan), ROA, pemegang saham atau nilai ukuran besar semua ada teori sastra dan empiris yang berhubungan dengan mereka. Ada baik dikembangkan estimasi model dalam sastra mereka yang biasanya di luar memperpanjang satu atau dua variabel independen. Penting bahwa penelitian empiris SSDMM mencerminkan kekayaan model ini. Jika tidak, kami sastra terbuka untuk pertanyaan tentang apakah efek dari variabel SDM juga mencerminkan efek dari variabel yang telah dihilangkan dari perkiraan konvensional model untuk itu tergantung variabel.

Selain itu, terdapat berbagai macam "orang" berorientasi praktik, seperti kepemimpinan, yang biasanya kita pertimbangkan sebagai pengaruh positif pada kinerja perusahaan, namun juga dapat berkorelasi positif dengan keberadaan dari HPWS. Salah satu pendekatan untuk masalah ini adalah untuk menyatakan bahwa variabel kontrol ambil ini efek lainnya, namun kita harus percaya mekanisme ini oleh variabel lain yang mempengaruhi kinerja adalah sangat berbeda dengan cara di mana SDM akan mempengaruhi kinerja. Jika tidak, kami akan "pengendalian" untuk efek SDM juga. Nilai kontrol seperti itu tampaknya lebih masuk akal bagi mereka yang bukan orang berorientasi kebijakan. Masa depan penelitian dapat memperoleh manfaat dari perhatian lebih kecil setengah-eksperimental studi yang mengikuti pengenalan SSDMM perubahan, terutama jika mereka fokus pada jenis dibedakan sesuai kita diskusikan di atas. Pendekatan ini akan memiliki potensi untuk mengendalikan kebijakan lain yang mungkin akan diadakan konstan selama berlakunya SDM perubahan.

Pengukuran kesalahan bias.

peranan pengukuran kesalahan dalam langkah-langkah SDM telah menjadi subjek beberapa bunga di empiris SSDMM sastra. Gerhart, Wright, McMahan, dan Snell (2000) bahawa SSDMM efek berdasarkan satu responden survei yang signifikan undermined oleh adanya kesalahan dalam pengukuran SSDMM tindakan. Kami memiliki argumentasi (Huselid & Becker, 2000) yang mana satu responden menjadi informan kunci dan praktek SDM tindakan lebih terfokus pada tujuan atribut (seperti jam pelatihan), efek dilaporkan dalam skala besar multi industri contoh seperti kita sendiri yang bekerja tidak signifikan dipengaruhi oleh isu-isu yang dibangkitkan oleh Gerhart dkk. (2000).

Saling hubungan sebab dan akibat dan keserempakan. J Common kekhawatiran empiris dinyatakan dalam sastra adalah surat protes yang positif lintas bersekat SDM-hubungan adalah kinerja perusahaan, sebagian, saling dipengaruhi oleh hubungan sebab dan akibat, atau keserempakan bias. Sayangnya, hal ini cenderung menerima biasanya acuh tak acuh menyebutkan Batasan di bagian paling empiris artikel dan jarang dialamatkan langsung. Terkemuka pengecualian adalah artikel terakhir oleh Tamu, Michie, Conway, dan Sheehan (2003) dan Wright, Gardner, Moynihan, dan Allen (2005).

Pada masalah ini, sangat mungkin berguna untuk mengambil keputusan dari Fisher. RA Fisher, yang unggul statistik, dilaporkan setelah ditanya untuk nasihat mengenai bagaimana untuk berpindah dari asosiasi ke hubungan sebab dan akibat, dan rekomendasi yang sederhana: "Membuat Anda teori lebih rumit" (Cox, 1992: 292). Sesungguhnya, saliency dari masalah ini dalam sastra SSDMM secara langsung berkaitan dengan "kotak hitam" antara arsitektur SDM dan kinerja perusahaan. Ke depan, dengan fokus pada link antara SDM arsitektur dan pelaksanaan strategi memberikan alasan jelas strategis untuk SDM dari segala dampak pada kinerja perusahaan. Lebih penting lagi, ia menunjukkan sedikit teoritis hal menyebabkan alasan untuk mundur.

Tetapi mengapa kita harus mengasumsikan bahwa kinerja tinggi sistem SDM memerlukan lebih banyak sumber daya keuangan yang signifikan? SSDMM lebih tentang bagaimana perusahaan dari sumber daya yang habis dan fokus dari sistem SDM dari tentang tingkat belanja di SDM. Positif kinerja perusahaan-SDM cerita tampaknya juga menyarankan bahwa disiplin dan kecerdasan luar biasa yang lain yang dihasilkan hasil keuangan yang hilang karena perusahaan-perusahaan yang membuang uang di SDM anutan. Mungkin hal yang sama kecerdasan dan disiplin bisnis yang sukses dalam menciptakan sisa dari usaha ini juga lebih mungkin untuk mengenali hikmah dari SSDMMapproach. Penjelasan ini, bagaimanapun, adalah lebih dekat pada "manajemen lainnya" bias dijelaskan sebelumnya. Memang, seperti kita dapat dengan mudah menyatakan bahwa, pada kenyataannya, tidak lebih berhasil di perusahaan yang mengadopsi sistem ini; sebagai gantinya, adalah perusahaan yang berjuang untuk mereka berpaling sistem SDM sebagai kesempatan untuk memperbaiki kinerja. Hal ini, tentu saja, masih akan tercermin dalam hal menyebabkan saling di lintas bersekat contoh, meskipun satu model equation dengan SDM sebagai variabel independen akan cenderung menganggap SDM's true efek.

Menganggap bahwa kita mengembangkan teori logika yang akan mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan dengan sistem SDM. Bagaimana seharusnya harapan ini akan dimasukkan ke dalam bekerja empiris? Satu pendekatan mungkin menemukan alam percobaan SDM perubahan dihitung dan perubahan dalam kinerja keuangan untuk diamati yang serupa organisasi atau bahkan unit organisasi. Jenis hasil ini akan memberikan kita beberapa bukti bahwa SDM efek pada kinerja keuangan dapat "nyata." Setelah serangkaian studi pengeluaran seperti itu, mereka dalam agregat memberikan menarik pengujian hipotesa alternatif ini.

Alternatif pendekatan kami adalah untuk meningkatkan estimasi model ketika menganalisis lebih umum besar-besaran lintas data set bersekat. Masalahnya adalah mekanisme yang memberikan menimbulkan kinerja perusahaan dan SDM yang ditentukan bersama-sama akan sangat sulit untuk model. Kita tidak mungkin tahu jika sebuah SDM mengubah dilaksanakan atau jumlah waktu yang diperlukan sebelum efek akan telah terealisasi (Tamu dkk., 2003). Baru-baru ini bekerja baik oleh Wright dkk. (2005) dan Tamu dkk. (2003) bergantung pada analisa dari langkah-langkah di SDM Timne T dan mengukur kinerja perusahaan yang pada waktu T + 1 dan T - 1. Mereka menyatakan bahwa tidak adanya SDM yang berpengaruh pada Kinerja pada T + 1, untuk mengendalikan Kinerja di T - 1, panggilan ke dalam setiap pertanyaan yang interpretasi SDM efek di sebelum lintas bersekat penelitian adalah hubungan kausal. Tamu dkk. Namun, dengan benar mengamati bahwa pendekatan ini adalah benar-benar sebuah "untuk menguji dampak praktik SDM pada perubahan kinerja" (2003: 297). Hal ini, tentu saja, sangat konservatif pengujian SDM efek terhadap kinerja. Tidak ada alasan untuk percaya bahwa dalam setiap sampel SDM dan kinerja perusahaan pada waktu T, SDM's unrealized bahwa semua efek yang signifikan. Memang, strategi berfokus pada literatur lintas bersekat keheterogenan dalam kinerja perusahaan, dan strategi akan berhasil bila mereka menghasilkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. SDM kontribusi untuk keuntungan lebih besar yang akan tercermin dalam perbedaan dalam tingkat profitabilitas dibandingkan harga perubahan.

Wright et al. (2005) diakui masalah ini dan mengatakan bahwa "hal menyebabkan ganda" model mungkin juga menjelaskan hasil mereka. Kami setuju. Sayangnya, Wright et al. 'S pengamatan bahwa "diamati hadiah [dari SDM praktek] mungkin akan jauh lebih rendah dari perkiraan sebelumnya yang diberikan dalam penelitian" (2005: 433) adalah tidak diinformasikan oleh mereka analisis. Single equation hasilnya dapat langsung overstated, atau understated, oleh banyak atau sedikit. The dual-hal menyebabkan hipotesa membutuhkan pengujian empiris, dan kami sadar hanya satu kertas (Huselid, 1995) yang diuji ini efek dalam sistem simultaneous equation. Dalam studi, SDM yang lebih sedikit efek yang positif dalam beberapa perkiraan equation (hal. 666).

Dimana ini meninggalkan kita? Kami setuju dengan baik Tamu dkk. (2003) dan Wright dkk. (2005) bahwa isu bias keserentakan harus lebih sistematis dianggap empiris di SSDMM sastra, meskipun tidak menyerang kami sebagai alternatif yang paling menarik penjelasan kepada wujud sastra. Having said that, sastra akan mendapat manfaat dari perawatan yang komprehensif dari dual-hal menyebabkan tesis dimana perkiraan didasarkan pada simultaneous equation sistem dan diambil dari jenis industri multi-contoh yang telah dipanggil ke pertanyaan. Tamu dkk. (2003) dan Wright dkk. (2005) dibangkitkan pertanyaan yang tepat, tetapi tes empiris tidak sesuai dengan kompleksitas dari masalah. Selain dari pada preand postperformance ambil tindakan untuk hal menyebabkan ganda, Wright dkk. (2005) mereka terbatas untuk analisis sederhana dan sebagian correlations. Meskipun mereka pada data dari satu perusahaan arguably harus mengurangi perbedaan dalam mengukur kinerja perusahaan, yang sederhana korelasi antara praktik SDM dan profitabilitas tidak menjelaskan lebih dari 10% dari perbedaan dalam mengukur profitabilitas (Tabel 4, hal 429). Sesungguhnya ini disebabkan perbedaan sisa ke sesuatu selain pengukuran kesalahan dalam variabel tergantung. Kemungkinan besar adalah penjelasan sistematis pengaruh perbedaan antara lain unit ini, perbedaan yang mungkin juga berkorelasi dengan tingkat praktek SDM. Sekali lagi, ini adalah sastra di mana efek masalah, dan mereka menganggap efek yang wajar set variabel kontrol untuk aturan yang paling dasar alternatif penjelasan.

Kami juga akan melakukan apa yang mungkin pengamatan filosofis tentang bagaimana jenis masalah metodologi yang terbaik diperiksa. Tamu dkk. (2003), misalnya, meneliti hubungan sebab dan akibat pertanyaan dalam skala besar multi industri analisis data Inggris. Sampel dan konteks yang sama dengan jenis sebelumnya US studi hubungan sebab dan akibat dimana telah dipanggil ke pertanyaan. Kami telah mengadopsi pendekatan yang serupa dalam pekerjaan kita sendiri (Becker & Huselid, 1998; Huselid, 1995; Huselid & Becker, 1997). Berikut Gerhart dkk. (2000), Wright dkk. (2005) membedakan antara studi yang meneliti metodologi dibandingkan dengan masalah teori.

Kami memiliki argumentasi bahwa metodologi artikel diambil sempit, biasanya hanya berdasarkan segelintir perusahaan, atau bahkan beberapa unit di perusahaan yang sama, cukup menimbulkan pertanyaan dari mereka terbaik (Huselid & Becker, 2000). Selain itu, tampaknya tak perlu. Sama seperti penulis di Gerhart dkk. (2000) bisa memiliki sendiri reanalyzed data untuk memeriksa pertanyaan-pertanyaan ini, Wright baru-baru ini coauthored artikel (Datta et al., 2005) yang dapat dengan mudah termasuk pra-postperformance dan tindakan sebagai bagian dari analisis. Sebagai gantinya, hanya ada pengakuan bahwa "juga memungkinkan perusahaan yang mengalami tingkat produktivitas yang lebih baik diposisikan untuk berinvestasi dalam performa tinggi praktek" (Data dkk., 2005: 143). Sayangnya, tidak ada indikasi bila produktivitas tindakan dikumpulkan, sehingga pembaca dapat hanya memikirkan bagaimana hasil fit ke dalam jenis kritik di dibangkitkan Wright dkk. (2005).

-          Omitted variable bias.

-          Measurement error bias.

-          Mutual causation and simultaneity.

4.  An Agenda for Future Research

a.  Articulating the Limits of SDM’s Strategic Impact

b.  The Limits of Differentiation

c.  A New Emphasis on Strategic Jobs

d.  What Is the Likely Impact on Employees of Strategic Differentiation?

5.  SSDMM in Practice

a.  Workforce Strategy Rather Than SDM Architecture

b.  The Challenge of Differentiation

c.  The Measurement Challenge

d.  New Competencies in Workforce Management

6.  Concluding Remarks

An Agenda for Future Research

Sebuah artikulasi jelas dari "kotak hitam" antara SDM dan kinerja perusahaan adalah yang paling menekan teori dan tantangan empiris di SSDMM sastra. Baru ini memerlukan penekanan pada integrasi strategi pelaksanaan sebagai pusat mediasi variabel dalam hubungan SDMfirm kinerja. It goes ke inti dari apa yang membuat SSDMM strategis, dan tidak cukup tradisional SDM dengan perspektif baru set variabel tergantung. Ada juga langsung implikasi untuk sifat sesuai dan Kontinjensi di SSDMM. It menyoroti pentingnya SDM dibedakan dari arsitektur tidak hanya di dalam perusahaan, namun juga perusahaan.

Bergerak dalam sastra baru ini menunjukkan arah yang kaya dan beragam agenda penelitian, baik secara teoritis dan empirically. Beberapa dari arah baru ini telah dibahas di atas. Namun, ada sejumlah pertanyaan yang terkait juga perlu dipertimbangkan.

Articulating the Limits of SDM’s Strategic Impact

Diberikan SSDMM strategis fokus, pertanyaan inti yang selalu bagaimana SDM pengaruh kinerja perusahaan. Porter (1996) Namun, membedakan antara yang membuat keputusan manajerial yang kompetitif dan keuntungan yang cukup meningkatkan keunggulan operasional. Ke depan, kami harus bekerja lebih delineating yang teoritis dan empiris batasan SDM dampak strategis. Misalnya, tidak lambat dan tidak sempurna difusi dari SSDMM ide antara SDM profesional menghasilkan keuntungan keuangan yang signifikan dari SDM ditingkatkan dari keunggulan operasional? Bagaimana kegagalan pasar ini penjelasan persegi dengan sangat sukses "difusi industri" dari konferensi dan lokakarya yang bermaksud untuk berbagi "praktek terbaik"?

Dengan fokus pada strategi baru pelaksanaan, di bawah kondisi apa yang akan dampak SDM arsitektur bergerak di sepanjang kontinum dari efisiensi operasional berkelanjutan untuk keuntungan? Efek yang akan berbeda dengan pasar produk dinamika dan siklus hidup produk? Apakah ada beberapa kemampuan dan mungkin beberapa segmen dimana SDM industri strategis dampak akan cenderung ngawur? Bekerja empiris yang meneliti hubungan antara beberapa mudah disalin atau "terbaik" praktik SDM dan mengukur kinerja keuangan perlu mempertimbangkan mengapa orang-praktek yang tidak cukup strategis dan SDM yang lebih baik.

Pekerjaan kita sendiri (Becker & Huselid, 1998; Huselid, 1995) menekankan sistem SDM yang tidak begitu mudah ditiru, dan kita dapat menunjukkan efek bermakna pada beberapa tindakan yang tegas atas kinerja beberapa contoh nasional. Namun demikian, kami tidak dapat mengesampingkan kemungkinan bahwa banyak efek yang mewakili keunggulan operasional meningkat daripada keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. Perbedaan ini terus bekerja empiris tantangan dalam strategi sastra juga. Perbedaan antara dua sastra adalah salah satu dari sebagian besar pengakuan. Strategi peneliti lebih menyadari masalah ini.

The Limits of Differentiation

Kami memiliki argumentasi untuk lebih fokus pada perbedaan di arsitektur SDM, baik antara perusahaan dan dalam perusahaan. Tetapi ini seharusnya tidak diinterpretasikan sebagai variasi lain dari perdebatan atas universal versus kontingen sistem SDM. Perbedaan yang terlalu sempit, dengan menekankan pada kemungkinan kecil set posisi strategi. Ketika Kontinjensi adalah bukan difokuskan pada proses yang menerapkan strategi yang tepat pertanyaan tidak praktek terbaik versus Kontinjensi. Pertanyaan yang menarik akan fokus pada campuran yang tepat antara inti dan dibedakan SDM praktek, dan apakah praktek-praktek tertentu yang lebih mudah dibedakan. Apa fitur yang strategis atau organisasi lingkungan yang sesuai akan menentukan campuran perbedaan dan praktik terbaik untuk suatu perusahaan? Demikian juga, ada fungsi tertentu di dalam arsitektur SDM yang lebih tepat yang ditawarkan sebagai penerapan terbaik, sedangkan yang lain lebih mungkin untuk calon differentiation?

Sebuah lebih menekankan pada perbedaan yang berarti perusahaan yang sesuai akan memainkan peran lebih sentral dalam SSDMM teori. Apakah pendekatan ini tentu membuat ketegangan antara keunggulan sesuai dan kendala pada fleksibilitas (Wright & Snell, 1998)? Secara khusus, apa yang dikenakan oleh batas dinamis pasar lingkungan, dan mereka akan berlaku untuk semua proses bisnis strategis dalam organisasi? Hal ini bukan saja yang lebih cocok mungkin di beberapa biaya dalam hal fleksibilitas. Apa yang relatif besar dari biaya dan manfaat, baik secara teoritis dan empirically?

Mungkin lebih penting adalah persoalan perbedaan antara perusahaan. SSDMM sastra yang wujud menunjukkan sedikit perbedaan. Jika strategi pelaksanaan adalah nilai inti penciptaan mekanisme SSDMM, apa yang optimal adalah campuran dari perbedaan antara arsitektur SDM dekat dari kompetitor? Bangunan keuntungan sekitar kemampuan strategis memerlukan derajat perbedaan dalam kemampuan mereka di dekat kompetitor. Eisenhardt dan Martin (2000) menemukan bahwa proses bisnis strategis sering pendekatan praktek terbaik di antara pesaing dekat, meskipun mungkin dijalankan dengan cara yang berbeda. SSDMM empiris kerja akan mendapat manfaat dari analisis yang sama SDM arsitektur dalam konteks dekat kompetitor. Secara khusus, lakukan SDM arsitektur yang dibedakan serupa di seluruh proses bisnis memberikan perbaikan yang signifikan dalam pelaksanaan proses bisnis yang strategis di antara pesaing dekat? Apakah SDM arsitektur yang tampaknya adalah praktek-praktek terbaik di industri besar multi-studi sebenarnya mengungkapkan perbedaan bermakna bila dianalisa dengan dampak strategis dekat proses bisnis antara kompetitor?

A New Emphasis on Strategic Jobs

Kami menyatakan bahwa dampak strategis SDM adalah tergantung pada kontribusinya terhadap efektivitas proses bisnis strategis. Nilai ini sebagai dampak kenaikan SDM arsitektur dibedakan oleh proses bisnis strategis. Kami menempatkan bahwa dampak disproportionately bekerja melalui "A" atau proyek strategis dalam proses bisnis mereka (Huselid, Beatty, & Becker, 2005). Hal ini menunjukkan bahwa beberapa pekerjaan yang strategis (dan lebih berharga) dan lain-lain tidak. Dengan membangun kerja strategis yang harus disampaikan lebih lengkap. Mengapa beberapa proyek strategis dalam proses bisnis disproportionately berharga? Apakah yang menentukan bahwa perbedaan nilai? Secara khusus, ada batas kondisi ini untuk membangun? Bagaimana kita mendamaikan dengan gagasan proyek strategis dengan potensi interdependencies antara pekerjaan? Sepertinya ada khususnya menarik kesempatan untuk mencari konsep kerja yang strategis dari perspektif jaringan. Strategis proyek ini sesuai dengan sebuah hub dan berbicara jaringan. Tetapi beberapa strategi akan lebih efektif diterapkan dengan jaringan desentralisasi, dimana tidak ada pekerjaan jelas strategis?

Memperkenalkan proyek strategis sebagai kunci dalam membangun SSDMM membutuhkan berbagai macam baru bekerja empiris juga. Setidaknya ada dua pertanyaan mendasar yang harus digali. Yang pertama adalah apakah, sebenarnya, ada proyek strategis dalam praktek. Apa bukti bahwa sejumlah pekerjaan dalam suatu organisasi membuat disproporsional saham perusahaan dari nilai strategis? Apakah besarnya atas nilai diferensial? Pertanyaan yang kedua akan memeriksa dampak strategis disproportionately investasi strategis dalam pekerjaan. Kami berharap akan kembali lebih tinggi yang signifikan dari investasi strategis dalam pekerjaan selain dari investasi di nonstrategic pekerjaan. Dengan mekanisme apa dan apa gelar berapa SDM firma arsitektur yang mempengaruhi nilai diferensial?

What Is the Likely Impact on Employees of Strategic Differentiation?

Aapakah Kemungkinan Dampak terhadap Karyawan Strategis differentiation?

Dampak pada SSDMM karyawan, dibandingkan dengan kinerja perusahaan, yang telah berulang pertanyaan dalam sastra (Osterman, 2006). J strategi disproporsional investasi strategis dalam pekerjaan yang lebih lanjut tentang realokasi sumber daya di dalam angkatan kerja yang kembali dari antara tenaga kerja dan pemegang saham. Namun demikian, Pfeffer (2005) berpendapat sangat nikmat dari SDM sistem yang meminimalkan perbedaan status antara karyawan. Jelas bahwa baru penekanan pada proyek strategis dan nonstrategic tidak hanya akan menyebabkan perbedaan signifikan dalam beberapa cara berinteraksi dengan karyawan SDM arsitektur; juga tingkat investasi yang ditujukan kepada karyawan dalam kategori pekerjaan yang akan sangat berbeda (Huselid, Beatty , & Becker, 2005). Ini adalah penting teoritis dan empiris untuk pertanyaan SSDMM. Apa dampaknya terhadap karyawan di nonstrategic pekerjaan disproporsional dari investasi strategis dalam pekerjaan? Dimana biaya yang lebih besar, di antara karyawan strategis dalam pekerjaan yang sedang undifferentiated baik di dalam sistem atau di antara karyawan di nonstrategic kinerja pekerjaan yang mungkin akan terpengaruh oleh sebuah sistem dibedakan?

SSDMM in Practice

Setiap diskusi tentang masa depan SSDMM kebutuhan untuk mengakui peran manajemen pusat latihan, baik sebagai dasar untuk kepentingan yang luas di lapangan serta memeriksa validitas pada agenda penelitian kami. Jika resep dari strategi SDM sastra membuktikan dilakukan secara tidak dapat diakses atau tidak relevan untuk melatih pengelola, dan vitalitas dan keulungan bidang akan menderita. Bagian ini penting untuk mempertimbangkan apa yang kami adalah yang paling penting menghadapi tantangan organisasi mereka sebagai upaya untuk mematikan SSDMM konsep ke praktek. Beyond menyediakan beberapa informasi yang berguna untuk latihan, kami berharap observasi ini juga akan memberitahu SSDMM beasiswa lebih umumnya juga.

Workforce Strategy Rather Than SDM Architecture

Yang paling umum implementasi menghadapi tantangan SDM profesional mencerminkan sebuah teka-teki menarik. Kami menemukan penerimaan yang luas di antara para manajer SDM dan baris dari sebuah gagasan yang dirancang dan dilaksanakan dengan tepat strategi SDM dapat membuat managerially kontribusi signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan. Apapun kecurigaan mereka menyatakan umumnya mencerminkan sejauh mana mereka yakin manajer di masing-masing perusahaan mampu transisi. Paling SDM profesional, dan tentunya semua senior SDM profesional, akan memainkan peran strategis dalam organisasi mereka, jika tidak untuk alasan lain selain baris manajer senior semakin permintaan itu. Sayangnya, walaupun SSDMM teori yg tak ada bandingannya SDM berfokus pada sistem aligned untuk tujuan strategis, SDM profesional sering terlalu fokus pada efisiensi biaya dan keuntungan dalam upaya mereka menunjukkan bawah garis sukses. Langkah-langkah baru dengan nama seperti "manusia modal nilai tambah" kadang-kadang digunakan untuk membenarkan praktek-praktek tradisional dan pendekatan untuk pengukuran kerja (misalnya, biaya per karyawan atau keuntungan biaya sebagai proporsi dari pendapatan). Pendekatan ini hanya memperkuat pandangan bahwa fungsi SDM adalah biaya pusat dan sangat sedikit untuk meningkatkan pelaksanaan strategi dari perusahaan.

Bahkan dalam sebuah perusahaan di mana SDM profesional (baris dan manajer) memahami konsep SSDMM, maka fungsi SDM dari warisan sering reputasi yang signifikan untuk mengatasi rintangan. Sebagai manajer baris menaruhnya, "Saya benar-benar yakin bahwa melakukan pekerjaan yang lebih baik mengelola tenaga kerja akan membuat banyak kekayaan dalam bisnis kami. Saya tidak yakin bahwa setiap orang di departemen SDM dapat membantu kami sana. "Ini kutipan highlights penting antara mengelola tenaga kerja dan pengelolaan fungsi SDM. Gagasan yang kerja strategi dipahami oleh para manajer di banyak dengan cara yang sama seperti akademisi berbicara dari SDM arsitektur, dengan satu perbedaan penting. It highlights sebuah tanggung jawab bersama untuk kerja strategis antara baris kinerja manajer dan SDM yang profesional bukan sebagai pusat dalam membangun SDM arsitektur.

Hal ini tidak hanya menempatkan kasus baru pada judul cerita yang sama. Ada pelajaran di sini untuk kedua manajer dan akademisi. Gagasan yang muncul dari tenaga kerja strategi menjadi lebih efektif untuk mengatur prinsip SSDMM konsep dalam prakteknya karena keterlibatan manajer memberikan garis yang lebih jelas untuk saling berhadapan dengan penekanan pada pelaksanaan strategi. Konsep-konsep yang sesuai dan berpihak pada SSDMM teori lebih mudah dilaksanakan bila baris manajer SDM profesional dan fokus pada proses bisnis strategis, dan bukan individual SDM praktek. It helps untuk meredakan yang terlalu umum situasi di mana SDM profesional menemukan organisasi strategis baik tujuan yang tidak jelas atau tidak konsisten, sehingga semua namun mustahil untuk menentukan modal manusia dimensi tujuan mereka.

The Challenge of Differentiation

Sebuah poses terkait isu utama yang berangkat dari masa lalu praktek adalah peningkatan penekanan pada perbedaan. Ada dua dimensi yang benar-benar perbedaan yang harus dipertimbangkan di sini. Yang pertama adalah lebih struktural dalam hal differentially kerja yang berfokus pada strategi strategis versus nonstrategic pekerjaan. SDM profesional cenderung persekutukan "strategis" dengan praktik perusahaan yang luas dan mencakup berbagai karyawan, di sepanjang jalur dari perilaku kompetensi inti. Kami menemukan lebih menerima perbedaan yang akan langsung berhubungan dengan adopsi yang lebih luas dari pendekatan kerja strategi yang dijelaskan di atas. Memberikan yang jelas dan dasar hukum yang berbeda untuk mengidentifikasi nilai pekerjaan dan biasanya didukung oleh manajer baris. Disproporsional investasi strategis dalam pekerjaan tampak lebih menarik ketika status quo adalah strategi yang cenderung underinvest strategis dalam pekerjaan dan overinvest dalam pekerjaan nonstrategic (Huselid, Beatty, & Becker, 2005). Setelah strategis alasan untuk perbedaan ini dijelaskan ke manajer, mereka sering bereaksi sebagai beban jika telah diangkat. The mantra bahwa "karyawan adalah aset kami yang paling penting" sering permeates organisasi, namun pada kenyataannya para manajer sering mengartikan ini berarti bahwa mereka harus berinvestasi di dalam semua orang sama mengukur. Gagasan yang berbeda dari investasi berdasarkan logika strategis actionable memberikan solusi.

Yang kedua adalah implikasi dari perbedaan di tingkat kinerja pegawai. Ini berarti membuat kinerja bermakna distinctions antara karyawan, terutama dalam proyek strategis. Distinctions ini berarti lebih besar, tidak kurang, dan variasi dalam imbalan besar upaya mereka untuk keluar dari karyawan yang tidak memenuhi standar kinerja organisasi. Pelaksanaan peningkatan perbedaan lagi mencerminkan peningkatan peran manajer baris. Merancang sebuah sistem SDM dengan perbedaan yang lebih besar tidak masalah. Tantangannya adalah baris memotivasi para manajer untuk menerapkan sistem ini. Tidak mengherankan, memotivasi baris manajer mengharuskan mereka bertanggung jawab untuk dilaksanakan hasil kerja strategi dan sejauh mana mereka mengelola bakat efektif. Sekali lagi, ini menunjukkan bahwa masa depan SSDMM penelitian harus memasukkan gagasan yang lebih luas dari SDM arsitektur dan khususnya peran line manager dalam melaksanakan strategi kerja.

The Measurement Challenge

SDM profesional menghadapi tantangan tambahan, atau apa Mei memanggil beberapa motivasi, ketika mencoba untuk mengadopsi strategi kerja dibedakan. Kami alluded sebelumnya ke tekanan untuk mengukur kinerja SDM dengan cara yang menunjukkan kontribusi yang strategis. Citing akademik yang luas bukti SDM strategis dampak hanya berjalan sampai saat ini. Terlalu sering pemimpin senior SDM dikurangi untuk presentasi dari hasil survei terbaru karyawan, atau kecenderungan untuk berbagai tingkat penjualan. Bila CEO menanyakan, "Mengapa hal ini penting," mereka tidak ada jawaban bagus. Sebuah solusi untuk masalah ini memerlukan antara manusia modal dimensi strategi pelaksanaan (SSDMM dari fokus) dan fungsi SDM. Tradisional SDM tindakan (seperti biaya per upah) fokus pada kinerja dari fungsi SDM dan cenderung bergantung pada eksternal patokan. Batasan ini tidak hanya mempertimbangkan kinerja SDM dalam hal administrasi tetapi efisiensi mutlak memperlakukan strategi sebagai komoditas sesuai dengan standar pasar. Kunci titik yang kami buat di kartu catatan angka Kerja adalah organisasi yang paling banyak memiliki akuntabilitas lebih baik dan sistem kontrol untuk bahan baku (sekitar 15% dari total biaya) daripada mereka melakukan kerja (65% dari total biaya). Akibatnya, rumah sakit dapat tepat sumber yang rusak pembalut, atau perusahaan manufaktur dapat mengidentifikasi pemasok yang buruk kaitan dengan tingginya tingkat akurasi dan kecepatan. Namun, kebanyakan perusahaan tidak memiliki petunjuk mengenai sumber atau alasan mereka cacat (atau berkualitas tinggi) manajer, jika, dalam kenyataannya, mereka bahkan tahu siapa mereka. Bagi perusahaan untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif, mereka harus mengembangkan lebih baik pemahaman tentang penyebab dan konsekuensi dari kerja kinerja. Mereka juga harus melakukan pekerjaan yang lebih baik dari menahan baris akuntabel bagi manajer yang paling mahal sumber daya yang telah diberikan kepada mereka.

Tindakan adalah jawaban atas pertanyaan, dan langkah-langkah pembandingan paling tidak menjawab pertanyaan strategis SDM untuk sebuah organisasi. Dengan kontras, antara yang diterapkan oleh tindakan kita penekanan pada strategi pelaksanaan lebih menekankan pada hasil yang tepat ambil SDM strategis kontribusi (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; Huselid, Becker, & Beatty, 2005). Walaupun tidak secara tradisional bagian dari sistem pengukuran dari SDM, SDM profesional mengenali nilai tindakan seperti baris manajer karena nilai mereka juga. Pengukuran intangibles yang berkembang di daerah dan satu manajemen yang berlaku khususnya di bidang SSDMM (Ittner & Larker, 2003).

New Competencies in Workforce Management

What it means untuk SDM pemimpin untuk memainkan peran strategis dalam perusahaan peran mereka sangat berubah, terutama selama 5 tahun. Manajer senior terus berjuang dengan cara redesign dan memperluas peran serta fungsi SDM dan sistem kerja praktik manajemen dalam upaya untuk menangkap nilai yang dijabarkan dalam strategi empiris SDM sastra. Setelah sebelumnya logika dalam artikel, kami percaya bahwa fungsi SDM peran strategis perlu fokus lebih banyak pada komponen tenaga kerja dari perusahaan strategis kemampuan. Ini akan memiliki implikasi penting untuk berapa SDM dikelola dan bagaimana ia dievaluasi dalam organisasi. J fokus pada kemampuan berarti strategis untuk SDM profesional yang lebih menekankan pada perbedaan. Ini akan menjadi tidak hanya perbedaan yang relatif terhadap pesaing, tetapi juga lebih banyak perbedaan dalam organisasi mereka sendiri. Kami percaya bahwa para manajer harus memfokuskan bagaimana untuk menyesuaikan dengan SDM dan sistem kerja investasi di tingkat proses bisnis yang strategis. Seperti fokus disproporsional membutuhkan investasi dalam "strategis" dan pekerjaan yang harus semakin membedakan kinerja karyawan dalam pekerjaan mereka.

Kami percaya bahwa meskipun banyak diskusi di akademik dan populer tekan tentang pentingnya SDM bermain peran "mitra strategis" untuk manajemen baris, jumlah yang cukup besar perbedaan di dalam kemampuan SDM pengelolanya. Bahkan, kami sendiri dalam penelitian kami telah menemukan SDM manager akan jauh lebih efektif pada aspek teknis atau operasional SDM dari peran dari strategi mereka di eksekusi (Huselid, Jackson, & Schuler, 1997), walaupun pelaksanaan strategi yang telah banyak dampak besar pada kinerja perusahaan. Menangani masalah ini secara efektif akan memerlukan penelitian baru difokuskan pada jelas articulating umum tubuh pengetahuan, keterampilan, kompetensi, dan perilaku yang diperlukan untuk menjadi tenaga kerja strategi manajer efektif, baik untuk orang-orang di SDM serta peran baris.

Banyak penulis telah mencatat bahwa peran Manajer SDM merupakan satu kompleks, harus berfokus pada memenuhi kebutuhan beberapa constituencies (Ulrich & Brockbank, 2005). Ini beberapa peran dan constituencies cenderung memerlukan beberapa kompetensi SDM dari pemimpin juga. Tidak seperti rekan-rekan mereka di keuangan, akuntansi, dan pemasaran, namun sebagian besar profesional SDM tidak memiliki gelar profesional atau jenis sertifikasi di SDM. Akibatnya, hal ini, tidaklah mungkin bahwa mereka tidak memiliki kompetensi seperti luas. Meskipun pada literatur umum kompetensi manajerial memiliki sejarah panjang, sastra pada kompetensi spesifik yang diperlukan untuk manajer SDM lebih terbatas. Kami percaya bahwa baris yang berguna dari penelitian yang akan perpaduan sastra di general manager dan manajer SDM 'kompetensi, dengan fokus khusus pada kompetensi dan perilaku yang secara langsung berkaitan dengan pelaksanaan strategi.

Concluding Remarks

Dalam 15 tahun terakhir, bidang SDM strategi memiliki pengaruh luar biasa pada akademis dan praktek manajemen. Salah satu tujuan untuk menulis artikel ini adalah untuk menekankan pentingnya hubungan antara ini SSDMM beasiswa dan praktek manajemen. Dalam pandangan kami, adalah apa yang membuat baris ini dari penyelidikan kedua menarik (Bartunek, Rynes, & Irlandia, 2006) dan berpengaruh (Bazerman, 2005). Dengan perbandingan, mempertimbangkan sebelumnya upaya link SDM keputusan dan kinerja keuangan perusahaan, seperti utilitas analisis yang sebagian besar menghilang dari literatur. Walaupun ini kemajuan luar biasa, bidang SSDMM mungkin di persimpangan jalan. Literatur empiris yang menunjukkan bahwa SDM dapat mempengaruhi hasil bermakna keuangan pernah sebuah novel dan menarik hasil untuk para manajer. Tapi waktu itu telah berlalu. Untuk menjadi sarjana, manajer sekarang "get it" dan tidak perlu dibujuk bahwa kualitas mereka yang mengatur kerja memiliki dampak strategis. Apa yang mereka butuhkan sekarang adalah membantu dalam memahami bagaimana untuk menghasilkan dan mempertahankan potensi yang kembali

Meskipun penelitian akademis terus melakukan replikasi dan memperbaiki hasil empiris ini, praktik SDM strategi telah bergerak di luar atau tidak ada yang signifikan kembali ke manajemen kerja yang lebih baik. Manajer yang bertanya seperti, "Apakah kunci posisi strategis dalam organisasi kami, dan bagaimana mereka harus dikelola?" Dan "Bagaimana kita merancang dan menerapkan sistem manajemen kerja yang membantu kita untuk menjalankan strategi dan menciptakan kekayaan?" Ini sinyal sebuah evolusi dalam penelitian SSDMM menghadapi masalah, juga sebagai dasar untuk menarik yang sama terjadi 15 tahun ke depan. Walaupun petunjuk untuk masa depan dan teori empiris kerja dibahas sebelumnya yang berakar dalam literatur akademis berkembang, mereka secara fundamental dipengaruhi oleh pengalaman manajer yang mencoba untuk menerapkan gagasan ini. Pelajaran yang paling mendasar dari pengalaman itu adalah bahwa walaupun pada awalnya sebuah SSDMM SDM-centric paradigma, ia bergerak cepat dari tangan SDM profesional ke tangan line manajer dan eksekutif senior. SDM profesional akan berperan, tetapi mereka tidak dapat mengambil memimpin.

Peran dalam pelaksanaan strategi "kotak hitam" antara arsitektur SDM dan kinerja perusahaan ini mencerminkan pusat dari barisan manajer dan pihak terkait yang lebih luas berfokus pada manajemen tenaga kerja. Regu ini di SSDMM poros di dalam perusahaan harus tercermin dalam SSDMM penelitian juga. Panggilan terakhir untuk dibuktikan berbasis manajemen (Pfeffer & Sutton, 2006) telah menekankan pentingnya memasukkan logika penelitian akademik menjadi keputusan manajerial sebanyak yang empiris hasil. Dalam pandangan kami, logika dari SDM-hubungan kinerja perusahaan telah berkembang selama 15 tahun, dan kedua beasiswa dan praktek harus mencerminkan bahwa shift.